Waarom deze CEO van een sterke drank praat over haar persoonlijke trauma’s op het werk

  • Whatsapp
Waarom deze CEO van een sterke drank praat over haar persoonlijke trauma's op het werk

LAnn Mukherjee, leider in de iquor-industrie, zet gedurfde stappen om haar hartstochtelijke overtuiging in rendement op verantwoordelijkheid waar te maken.

Read More

‘Het is niet genoeg om verantwoordelijk te zijn. Je moet er iets voor terugkrijgen’, zegt Mukherjee, de 57-jarige voorzitster en CEO van Pernod Ricard North America, de grootste operatie van ’s werelds op een na grootste producent van wijn en gedistilleerd. Het maakt onder andere Absolut-wodka, Malibu-rum, Jameson Irish whisky en Beefeater-gin. “Ik heb persoonlijke trauma’s meegemaakt die zijn veroorzaakt door het onverantwoord drinken van anderen. Daarom is het mijn verantwoordelijkheid om mijn stem te geven en problemen menselijker te maken”, zegt ze.

Mukherjee werd geboren in India en groeide op in de VS. Een dronken puberjongen viel haar op vierjarige leeftijd seksueel aan. Een dronken bestuurder doodde haar moeder toen ze nog een tiener was. Ze bekleedde marketingmanagementfuncties bij verschillende fabrikanten van consumentenproducten voordat ze vrienden en familie verraste door zich bij de drankhandel aan te sluiten.

Nu is ze de eerste vrouw, persoon van kleur en buitenstaander uit de industrie die leiding geeft aan de Noord-Amerikaanse eenheid van Pernod Ricard, die Mexico uitsluit. Kort na haar aankomst bij het bedrijf in december 2019 lanceerde Mukherjee een Absolut Vodka-campagne gericht op seksuele toestemming, en schilderde ze ‘seks verantwoord’ op haar vingernagels.

Vervolgens zal ze een proefproject in Dallas uitbreiden dat drankmisbruik en rijproblemen tegengaat. Het “Safe Night”-programma, dat Pernod mede sponsort, hoopt binnenkort nog een grote Amerikaanse stad toe te voegen. “We willen dit landelijk doorvoeren”, zegt ze. Mukherjee, een zelfverklaarde “versnellingskoningin”, zegt dat ze ook de groei van Pernod Ricard in de VS wil versnellen “om te proberen ons de nummer één van de wereld te maken.”

TIME sprak onlangs met Mukherjee over de andere inspanningen van haar werkgever om rijden onder invloed te voorkomen, de smakelijke vooruitzichten voor kant-en-klare cocktails, lanceringen van ‘war gaming’-producten en waarom ze zo graag een restaurant wil hebben.

Dit interview is voor de duidelijkheid ingekort en bewerkt.

Hoe verbetert rendement op verantwoordelijkheid het rendement voor uw investeerders? Vermijdt u een publiek standpunt in te nemen? bepaalde controversiële kwesties omdat uw positie Pernod Ricard zou kunnen schaden?

Consumenten hebben een hogere standaard rond merken die ze vertrouwen. Ze verwachten dat die merken de daad bij het woord voegen. Rendement op verantwoordelijkheid is wat consumenten van ons verwachten. Het stimuleert eigenlijk het rendement op de investering. Door het onderdeel te maken van uw DNA, maakt u uw bedrijf niet alleen toekomstbestendig, het creëert ook de loyaliteit die u nodig heeft.

We gaan alleen die kwesties na die waarde genereren, onze bedrijfswaarden en ons doel van gezelligheid. Gezelligheid gaat over het ontsluiten van deze magie van menselijke verbindingen. Als iemand promotie krijgt, vier je dat met twee fluiten champagne. We blijven weg als [an issue] gaat niet over het ontsluiten van die magie.

Werknemers hebben me gevraagd om te spreken tegen wapengeweld, een zeer belangrijke kwestie, maar niet onze missie. Dus ik ga niet [do so].

Waarom moeten leidinggevenden zich uitspreken over zaken die met hun bedrijf te maken hebben? De meeste Amerikanen willen immers dat bedrijven zich buiten sociale en politieke kwesties houden, blijkt uit sommige onderzoeken.

Elk bedrijf moet zijn waardecreatiemodel definiëren. Je geeft mensen iets om in te kopen [because] je bent een merk dat staat voor tijdloze waarden. Als duurzaamheidskwesties niet gaan over hoe u waarde creëert, praat er dan niet over. Onderwerpen du jour aangaan is een andere vorm van greenwashing. [Saying] je geeft om duurzaamheid ‘omdat het hoort’ is niet goed genoeg. Bij Pernod Ricard praten we over duurzaamheid, want niets wat we maken gebeurt zonder landbouw. We zullen geen bedrijf hebben als we niet om onze boeren geven [or] begrijp waterbesparing niet.

Het proefproject in Dallas belichaamt uw rendement op verantwoordelijkheid door restaurants en bars te trainen om klanten die te veel drinken te helpen. Gezien uw gruwelijke ervaringen met alcoholmisbruikers, waarom startte u in eerste instantie geen landelijke campagne tegen rijden onder invloed??

De aanpak van het project was nog nooit eerder gedaan, dus we wilden het testen om er zeker van te zijn dat we het juiste model kregen [before] we beginnen het af te ronden naar elke stad. Landelijk doen we andere dingen rond verantwoord drinken. Je valt het aan door de horeca, het onderwijs en de wetgeving te helpen. We hebben heel hard gewerkt met verantwoordelijkheid.org op een [relevant] stuk wetgeving in het infrastructuurpakket van president Biden.

Het pakket dat de president ondertekende, bevat een bepaling dat elke auto die in de Verenigde Staten wordt geproduceerd binnenkort in staat moet zijn om te voorkomen dat een dronken bestuurder het voertuig bestuurt. Ik werd behoorlijk emotioneel op de dag dat de wet werd ondertekend. Ik heb een foto van mijn moeder aan mijn familie gepost en hen verteld hoe de voorziening het rijden onder invloed zal verminderen. Het was een manier om haar dood betekenis te geven.

De kant-en-klare cocktailmarkt bloeit. Hoeveel Amerikaanse inkomsten zou Pernod Ricard over vijf jaar uit dergelijke cocktails kunnen halen?

Ik kan geen toekomstgerichte cijfers geven, maar het maakt deel uit van onze groeivergelijking. De Amerikaanse markt voor kant-en-klare cocktails zal naar verwachting snel groeien. Mensen die op zoek zijn naar gemak [also] merken en cocktails willen die ze kennen en vertrouwen. Het is dus logisch dat Malibu een kant-en-klare piña colada maakt. Het is absoluut logisch om een ​​espresso martini klaar te maken om te drinken.

Het is belangrijk genoeg voor ons dat we er nu kapitaal in investeren. We hebben geïnstalleerd [our first] kant-en-klare conservenlijn in onze fabriek in Fort Smith, Ark. Die investering van $ 22 miljoen is uitbreidbaar, dus naarmate dat bedrijf groter wordt, hebben we de mogelijkheid om mee te groeien.

Als chief marketing officer van Frito-Lay North America hielp je bij de introductie van biologisch afbreekbare zakjes voor Sun Chips. Maar door hun luide knetterende geluiden werden de tassen teruggetrokken. Welke belangrijke leiderschapsles heeft die luidruchtige flop je geleerd?

In die tijd wilde het bedrijf gewaagde uitspraken doen. Terwijl [the bag] niet werkte, zeiden werknemers: “Wauw, we waren bereid een risico te nemen voor waar we in geloofden.” Maar [being] verliefd op de technologie vertroebelde ons beter zakelijk inzicht. Passie, als het niet objectief wordt gedaan, is soms niet het slimste om te doen. Ik heb geleerd om een ​​oorlogsspelplan bij de hand te hebben als er iets misgaat.

Hoe gebruik je wargaming om Pernod Ricard Noord-Amerika effectief te leiden?

We oorlogsspel om klaar te zijn. Er kunnen mogelijke problemen zijn met betrekking tot de lancering van innovaties, nieuwe marketingcampagnes of nieuwe technologie. En zelfs als het een succes is, wat zijn de geleerde lessen?

Een goed voorbeeld is Jameson Orange, de eerste echte gearomatiseerde whisky die werd gelanceerd onder de Jameson-franchise. Het was waarschijnlijk de grootste [U.S.] innovatielancering die de industrie vorig jaar zag. We hebben alles uitgespeeld. Wat heeft dit ons geleerd? Je moet ervoor zorgen dat je innovatie op de plank ligt voordat je dat allemaal doet [promotional] dingen weergeven. Het was 100% tegen de industrienormen. We zijn erg enthousiast over de resultaten. We lanceren nu innovatie op basis van lessen over hoe consumenten winkelen.

Je gebruikt vaak nagellak om je mening over actuele onderwerpen te verkondigen. Je hebt Black Lives Matter of BLM op je vingernagels geverfd na de moord op George Floyd in 2020. En je hebt een Oekraïense vlag op je nagels gezet na de invasie van Rusland vorig jaar. Welke boodschap stuur je naar je collega’s?

Dat het oké is om kwetsbaar te zijn. En het is een manier voor mij om iets illustratiefs te gebruiken om te zeggen: ‘Het kan me schelen. Jij maakt Uit.”

Je probeert gaven los te laten waarvan collega’s niet weten dat ze die hebben, zodat ze het gevoel krijgen dat ze het onmogelijke kunnen doen. Welk onmogelijk doel heb je bereikt?

Zittend in de stoel waar ik vandaag in zit. Er is mij verteld: “Je zou een dakloze drugsverslaafde moeten zijn”, [because of] mijn verhaal. Ik voel me erg bevoorrecht dat mensen geloven dat ik positieve verandering kan bewerkstelligen. De meeste mensen kunnen alles bereiken wat ze willen als ze maar hun best doen. Ik probeer mensen uit de weg te ruimen en ze inspiratie en hoop te geven.

Nog niet zo lang geleden zei je dat je nog steeds probeerde te beslissen wat je later wilt worden. Ben je geïnteresseerd om ooit CEO te worden van een beursgenoteerde onderneming?

Waarom zou ik dat niet zijn? Dat zit helemaal in de mix. ik krijg [recruiter] oproepen. En wat een oefenterrein ben ik nu! Maar ik ben heel blij waar ik ben. ik kwam [to Pernod Ricard] omdat ik iets wilde bereiken vanuit zakelijk en verantwoordelijkheidsperspectief. Werken voor een bedrijf waarin je gelooft, komt niet elke dag voorbij.

ik zou [also] graag mijn eigen restaurant openen en de Stanley Tucci van India zijn. Koken is hoe ik stress kwijtraak. Ik lees kookboeken als romans. Ik hou van fusioncooking, het samenbrengen van verschillende keukens en het begrijpen van cultuur door middel van eten. Wij [recently took] een culinaire extravaganza-tour van drie weken in Vietnam. Ik heb veel dromen. Wie weet wat ik uiteindelijk ga doen?

Meer must-reads van TIME


Neem contact met ons op op [email protected]

Related posts

Geef een antwoord